基本概念

软件项目的特殊性（4点）与 软件项目管理的特殊性是什么？

软件项目的特殊性 (4点)：

1. 不可见性 (Invisibility)： 软件是逻辑实体，看不见摸不着，进度难以直观衡量。
2. 复杂性 (Complexity)： 技术复杂、业务逻辑复杂，且需求多变。
3. 一致性/顺从性 (Conformity)： 软件必须适应硬件、环境和遗留系统，而不是环境适应软件。
4. 可变性 (Changeability)： 软件容易被修改，导致“需求蔓延”。

软件项目管理的特殊性：

• 它是智力密集型的创造性活动。
• 独特性强，没有完全相同的两个项目。
• 不确定性高，很难精准预测进度和成本。

软件项目的招标步骤通常包括哪些？

1. 招标 (Solicitation)： 甲方发布招标公告（RFP/RFQ）。
2. 投标 (Bidding)： 乙方编写标书并投递。
3. 开标 (Opening)： 公开开启标书。
4. 评标 (Evaluation)： 专家评审技术和商务部分。
5. 决标/授标 (Awarding)： 确定中标单位。
6. 签约 (Contracting)： 签署正式合同。

四大开发模型是什么？Scrum 的三大角色、四个会议、以及职责分别是什么？

四大模型：

1. 瀑布模型 (Waterfall)： 线性顺序，文档驱动，适合需求明确的项目。
2. 增量/迭代模型 (Incremental/Iterative)： 分批交付，逐步完善。
3. 螺旋模型 (Spiral)： 强调风险分析，适合大型复杂项目。
4. 敏捷模型 (Agile)： 拥抱变化，快速迭代，以人为本。

Scrum 三大角色与职责：

1. Product Owner (PO)： 负责产品价值（ROI），管理Product Backlog，定义“做什么”。
2. Scrum Master (SM)： 负责流程与服务，清除障碍，保护团队，确保Scrum流程执行。
3. Development Team： 负责交付，自组织，跨职能，把需求转化为可工作的软件。

Scrum 四个管理会议：

1. Sprint Planning (计划会)： 决定本轮迭代做什么（Sprint Backlog）。
2. Daily Standup (每日站会)： 昨天做了什么？今天打算做？有什么困难？
3. Sprint Review (评审会)： 演示产品，获取客户反馈（Demo）。
4. Sprint Retrospective (回顾会)： 总结过程中的优缺点，进行改进（Process）。

WBS与工作包的定义？需求分析与验证的区别？

WBS (Work Breakdown Structure)： 将项目逐层分解为更小、更易管理的部分。

工作包 (Work Package)： WBS 的最底层元素。特点是：可估算成本/时间、可分配责任人。

需求分析 vs 验证：

• 分析： 弄清楚用户想要什么，转化为需求规格说明书 (SRS)。
• 验证： 确认需求是否正确、完整、一致（即“我们是否在做正确的事”）。

各种进度图表的区别（甘特图、PDM、ADM、里程碑、燃尽/燃起图）？

甘特图 (Gantt)： 棒状图，显示活动开始、结束和持续时间。实心通常代表已完成，空心代表计划。

PDM (前导图/单代号)： 节点表示活动，箭头表示逻辑关系。最常用。

ADM (箭线图/双代号)： 箭头表示活动，节点表示事件。

虚活动 (Dummy Activity)： ADM特有，不消耗资源和时间，仅用于表示逻辑依赖或保证活动唯一性。

里程碑图： 标记关键时间点，持续时间为0，不消耗资源。

燃尽图 (Burndown)： 剩余工作量随时间递减（敏捷常用）。

燃起图 (Burnup)： 已完成工作量随时间递增。

质量管理中 QA 与 QC 的区别？敏捷质量管理特点？

QA (Quality Assurance 质量保证)： 偏向过程。通过审计、过程定义，确保“过程是正确的”，预防缺陷。（例如：审计、培训）。

QC (Quality Control 质量控制)： 偏向产品。通过测试、检查，发现并纠正结果中的缺陷。（例如：代码评审、单元测试）。

敏捷质量管理 (P200)： 强调全员负责，测试驱动开发 (TDD)，持续集成 (CI)。QA侧重于迭代过程改进（回顾会），QC侧重于验收测试（评审会）。

软件配置管理 (SCM) 的 SCCB、六个过程及分支策略？

SCCB (Software Configuration Control Board)： 配置控制委员会。

职责： 评估变更请求，批准或拒绝变更，确保变更受控。

配置管理六个过程：

1. 制定计划
2. 配置项标识 (Naming/Identifying)
3. 版本控制 (Version Control)
4. 变更控制 (Change Control)
5. 配置状态报告 (Status Accounting)
6. 配置审计 (Auditing)

分支策略：

• 基于分支开发 (Gitflow等)： 隔离性好，适合发布周期长的大型项目。缺点：合并痛苦。
• 基于主干开发 (Trunk-based)： 持续集成，反馈快。缺点：对代码质量和自动化测试要求极高。

组织架构类型、风险管理（三要素、决策树）及合同类型？

组织架构：

1. 职能型： 部门经理权力大，项目经理几乎无权。
2. 项目型： 项目经理权力最大，资源独占。
3. 矩阵型： 介于两者之间（弱矩阵、平衡矩阵、强矩阵）。

风险管理：

• 三要素： 风险事件 (Event)、概率 (Probability)、影响 (Impact)。
• 决策树分析 (EMV)： $EMV (\text{期望货币值}) = \text{概率} \times \text{影响值}$。用于定量评估选择不同方案的损益。

合同类型：

1. 总价合同 (Fixed Price)： 范围明确。买方风险最小，卖方风险最大。
2. 成本补偿合同 (Cost Reimbursable)： 范围不清。买方风险最大（需实报实销）。
3. 工料合同 (T&M)： 介于两者之间，用于短期专家服务。

计算

详解代码行、功能点、COCOMO及用例点估算（含计算公式逻辑）。

代码行 (LOC)： 简单但依赖语言，难以在早期准确估算。

COCOMO模型： 经验模型。基本公式 $E = a \times (KLOC)^b$。分为基本、中间、详细三级。

功能点估算 (FP)： 与技术无关，基于用户视角。

• 五大要素： 外部输入 (EI)、外部输出 (EO)、外部查询 (EQ)、内部逻辑文件 (ILF)、外部接口文件 (EIF)。
• 计算： $FP = UFC(\text{未调整功能点}) \times TCF(\text{技术复杂度因子})$。

用例点估算 (Use Case Points, P117)：

• UUCW (Unadjusted Use Case Weight)： 未调整的用例权重（根据用例复杂度）。

• UAW (Unadjusted Actor Weight)： 未调整的角色权重（根据参与者复杂度）。

• UUCP (Unadjusted Use Case Points)： $UUCP = UUCW + UAW$。

• TCF (Technical Complexity Factor)： 技术复杂度因子（13项技术指标）。

• ECF (Environmental Complexity Factor)： 环境复杂度因子（团队经验等）。

• 最终公式：

  $$UCP = UUCP \times TCF \times ECF$$

• 工作量 (PF)： $Effort = UCP \times PF$ (PF为生产率因子，如 20工时/UCP)。

关键路径法 (CPM) 的计算逻辑与浮动时间？

关键路径 (Critical Path)： 网络图中耗时最长的路径，决定了项目的最短工期。

计算核心：

• 正推 (Forward Pass)： 计算最早开始(ES) 和 最早结束(EF)。取大值。
• 逆推 (Backward Pass)： 计算最晚开始(LS) 和 最晚结束(LF)。取小值。

浮动时间 (Float/Slack)： $Float = LS - ES$ 或 $LF - EF$。

• 关键路径上的浮动时间为 0。
• 注意： 浮动时间越多，进度安排越灵活，风险越小。浮动时间越少（接近0），项目延期风险越大。

挣值分析法 (EVM) 核心参数？

BCWS (PV)： 计划值（计划做多少？）

BCWP (EV)： 挣值（实际做完了多少的价值？）—— 这是最核心的参数。

ACWP (AC)： 实际成本（实际花了多少钱？）

基本判断：

• $EV > AC$ (CPI > 1)：成本节约。
• $EV > PV$ (SPI > 1)：进度提前。

真题解析

1.甲乙方在招投标过程中的主要任务

甲方（招标方）的主要任务：

• 招标准备： 确定项目需求，编制招标文件（包括需求说明书、规格说明书等），确定评估标准。
• 发布招标公告： 向社会或特定群体发布招标信息。
• 资格预审： 对报名参加投标的单位进行资格审查。
• 开标、评标与决标： 组织专家对投标文件进行评审，按照既定标准打分，选定中标单位。
• 合同签署： 与中标单位进行谈判，签订正式合同。

乙方（投标方）的主要任务：

• 获取信息与可行性分析： 获取招标文件，分析自身能力与项目需求的匹配度（决定是否投标）。
• 编制投标文件： 包括技术标（技术方案、实施计划）和商务标（报价、资质证明）。
• 投标： 在规定时间内密封递交投标文件及缴纳保证金。
• 参与讲标/答疑： 针对评标专家的疑问进行现场解答或演示。
• 合同谈判与签署： 中标后与甲方确认合同细节并签约。

1. 项目风险的三要素

项目风险通常由以下三个基本要素构成：

1. 风险事件（Event）： 可能发生的不利事件（例如：核心技术人员离职、服务器宕机）。
2. 概率（Probability）： 该事件发生的可能性大小。
3. 影响（Impact/Loss）： 如果该事件发生，对项目目标（成本、进度、质量）造成的损失或后果。

3.需求理论

马斯洛理论将人类需求从低到高分为五个层次，项目经理常用此理论来激励团队成员：

1. 生理需求 (Physiological needs)： 基本的衣食住行、工资待遇。
2. 安全需求 (Safety needs)： 职业稳定性、医疗保险、免受威胁。
3. 社交需求 (Social needs/Love and belonging)： 归属感、友谊、良好的团队氛围。
4. 尊重需求 (Esteem needs)： 成就感、地位、他人的认可和表扬。
5. 自我实现需求 (Self-actualization)： 发挥潜能、实现个人理想、挑战性工作。

4.项目的特征

项目主要具备以下显著特征：

1. 临时性 (Temporary)： 有明确的开始和结束时间。
2. 独特性 (Unique)： 每个项目的产品、服务或成果都是独特的，没有完全相同的两个项目。
3. 渐进明细 (Progressive Elaboration)： 项目的计划和范围是随着信息的逐渐丰富而逐步清晰和细化的。
4. 资源约束性： 项目受限于预算、时间、人力等资源。
5. 目的性： 项目是为了实现特定的目标或解决特定的问题。

5.矩阵型项目的组织结构的优缺点

优点：

• 资源利用率高： 专家可以在多个项目中共享，减少闲置。
• 灵活性强： 能迅速响应环境变化，组建跨职能团队。
• 沟通顺畅： 促进了职能部门与项目团队之间的信息交流。
• 目标明确： 项目经理专注于项目目标，职能经理专注于技术提升。

缺点：

• 双重汇报（双头领导）： 成员同时受项目经理和职能经理领导，容易产生指令冲突。
• 权力斗争： 项目经理和职能经理之间可能争夺资源和控制权。
• 管理成本高： 需要更多的沟通协调会议，决策过程可能变慢。

6.几个模型的使用情况：